Informationsgrundlagen: interne und externe Analysen

Bevor Ziele gesetzt werden, Strategien geplant und die Umsetzung folgt, muss der Markt und die Branche genau analysiert werden. Dazu dienen einige Theorien und Tools, die in den folgenden Abschnitten vorgestellt werden. Einleitend werden zudem einige allgemeine Informationsgrundlagen zusammengefasst, die für die Marketingplanung relevant sind.

Allgemeine Informationsgrundlagen Umwelt- und Branchenanalysen



Allgemeine Informationsgrundlagen der Marketingplanung

Produktlebenszyklus
Die Entwicklungsphasen eines Produktes am Markt werden mit einem dynamisch betrachtet. Der Zeitablauf steht also im Fokus und nicht die Betrachtung zu einem gewissen Zeitpunkt. Selbstverständlich sind die Phasen nicht fix, denn dann wären jegliche Marketingmassnahmen sinnlos. Vielmehr geht es darum, das Produkt einzuordnen und den Lebenszyklus mit gezielten Massnahmen zu verlängern.

Der Produktlebenszyklus wird in vier Phasen eingeteilt:

Einführungsphase:
  • niedrige Umsätze
  • hohe Kosten für Werbung und Verkauf & hohe Produktionskosten
  • Verkürzung der Phase durch: Kaufrisiko mindern, Produkt erhältlich machen, Kunden informieren

Wachstumsphase:
  • Umsätze und Gewinn steigen stark
  • Ziel: Bei neuen Technologien müssen sich in dieser Phase Standards herausbilden

Reife- und Sättigungsphase:
  • stagnierende bis rückläufige Umsätze und Gewinne
  • Sättigungserscheinungen
  • verschärfter Wettbewerb, grössere Anzahl von Anbietern

Rückgangsphase / Degeneration:
  • sinkende Umsätze
  • Preiskämpfe
  • Elimination des Produktes
  • Ziel: rechtzeitig (d. h. vor der Rückgangsphase) neues Produkt einführen




Basierend auf dem Produktlebenszyklus kann auch der Markteintritt geplant werden. Das Unternehmen kann als Pionier, früher Folger oder später Folger auftreten. Ein Pionier tritt als erster mit einem neuen Produkt in einen Markt ein und erlebt somit den gesamten Zyklus. Er kann frühzeitig Know-how entwickeln, hat als Innovator Imagevorteile und kann Markteintrittsbarrieren aufbauen. Dafür hat er aber auch hohe Forschungs- und Entwicklungskosten und trägt das Risiko der Innovation. Der frühe Folger kann aus den Fehlern des Pioniers lernen, verzichtet allerdings auf die Pioniergewinne und muss damit rechnen, dass die Abnehmer gegenüber dem Pionier bereits treu sind. Als später Folger können zwei Strategien verfolgt werden: „Me-too“ oder Nischenanbieter. Der „Me-too“-Folger drängt durch tiefe Preise in den Massenmarkt. Der Nischenanbieter konzentriert sich auf konkurrenzfreie Nischen und investiert dafür in Forschung und Entwicklung, um das Produkt anzupassen.

Erfahrungskurve
Die Erfahrungskurve ist wichtig für die strategische Planung. Die Kurve zeigt den Zusammenhang zwischen Erfahrung und den Produktionskosten: bei zunehmender Erfahrung bei der Herstellung und Vermarktung sinken die Stückkosten. Die Kostenvorteile entstehen durch Lerneffekte, neue Produktionstechnologien und Veränderungen des Produkts (z. B. billigere Werkstoffe oder weniger Bauteile)



Economies of Scale / Economies of Scope
Bei der Economies of Scale geht es darum, dass die Stückkosten bei grösserer Ausbringungsmenge geringer werden. Ursachen dafür ist die Verteilung der Fixkosten (z. B. die Kosten der Forschung & Entwicklung), eine Spezialisierung oder Automatisierung von Tätigkeiten und die effizientere Nutzung von Maschinen. Zudem hat ein Unternehmen mit grossen Ausbreitungsmengen eine stärkere Verhandlungsposition und kann deshalb bessere Preise durchsetzen.

Bei den Economies of Scope geht es ebenfalls um Kostenvorteile, diese entstehen aber durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen für verschiedene Geschäftsfelder. Ressourcen können beispielsweise das Know-how in der Produktentwicklung oder den Markentransfer von etablierten Marken auf neue Marken desselben Unternehmens.

Erfolgsfaktoren
Verschiedene Studien haben untersucht, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind. Stark ist z. B. der Zusammenhang zwischen der Marktposition und der Profitabilität von Geschäftsfeldern. Weiter kann auch eine positive Auswirkung der Produktqualität auf den wirtschaftlichen Erfolg festgestellt werden.

Umwelt- und Branchenanalyse

Umweltanalyse
Die Umweltbedingungen können branchenübergreifend angewendet werden. Typisch unterscheidet man zwischen folgenden Rahmenbedingungen:

  • technologische
  • politisch-rechtliche
  • gesamtwirtschaftliche
  • demographische


Branchenanalyse
Das bekannteste Instrument zur Branchenanalyse ist das Konzept der Five Forces von Porter. Das sind folgende fünf Wettbewerbskräfte:



Verhandlungsstärke der Abnehmer
  • Trifft zu, wenn: hohe Nachfragerkonzentration bei wenigen Abnehmern, hohe Preisempfindlichkeit der Abnehmer, standardisiertes Produkt, schlechte wirtschaftliche Lage der Abnehmer
  • Auswirkungen: niedrige Preise, Anpassung an die speziellen Bedürfnisse der Abnehmer

Verhandlungsstärke der Lieferanten
  • Trifft zu, wenn: schwacher Wettbewerb zwischen Lieferanten, Lieferanten können nicht oder kaum gewechselt werden (z. B. Umstellungskosten oder hohe Spezialisierung des Produktes), Lieferanten könnten durch Vorwärtsintegration zur Konkurrenz werden
  • Folgen: hohe Kosten, wenig Kontrolle über Produktionssystem der Lieferanten

Rivalität zwischen den Unternehmern innerhalb einer Branche
  • Trifft zu, wenn: viele Anbieter in einer Branche, stagnierender Markt, hoher Fixkostenanteil, geringe Produktdifferenzierung, hohe Marktaustrittsbarrieren
  • Folgen: Preiskämpfe, aggressive Werbung

Bedrohung durch neue Anbieter
  • Weniger Bedrohung durch Eintrittsbarrieren: Economies of Scale sind wichtig, Erfahrung ist wichtig, hohe Käuferloyalität, hoher Kapitalbedarf, Umstellungskosten bei Abnehmern, Zugang zu Verkaufskanälen schwierig und staatliche Regulierungen
  • Folgen: verstärkter Wettbewerbsdruck

Bedrohung durch Ersatzprodukte
  • Trifft zu, wenn: leistungsfähigere Produkte sind erhältlich, Preisunterschied zu Ersatzprodukten gering, Preiselastizität der Nachfrage
  • Folgen: gesamte Branche wird bedroht


Konkurrenzanalyse
Hier geht es um die Analyse ausgewählter Konkurrenten, die in einem ersten Schritt identifiziert werden müssen.

1. Identifizierung relevanter Konkurrenten:
  • aus Kundensicht: jene Unternehmen, die ein Produkt mit ähnlichem Kundennutzen anbieten
  • aus Unternehmenssicht: jene Unternehmen mit ähnlicher Strategie


2. Inhalte der Konkurrenzanalyse: Einschätzung der Konkurrenz durch vier Elemente:
  • Einschätzung seiner Ziele
  • Identifizierung der Annahmen, auf denen er seine Strategie aufbaut
  • Analyse der vergangenen und gegenwärtigen Strategien
  • Einschätzung seiner Fähigkeiten (Stärken und Schwächen)


Unternehmensanalyse
Stärken-Schwächen-Analyse
Für eine Stärken-Schwächen-Analyse muss zunächst die Wettbewerber festgelegt werden, mit denen sich das eigene Unternehmen vergleichen will. Danach vergleicht man die eigene Leistung mit diesen Wettbewerbern. Beispielsweise können folgende Merkmale verglichen werden: Art und Qualität der Produkte, finanzielles Potenzial, Markenimage, Produktivität in einzelnen Bereichen, Kosten für Produktion oder die Marktnähe des Standorts. Eine Form dieser Analyse ist das Benchmarking, wo das Unternehmen mit den besten der eigenen oder anderen Branchen verglichen wird.

Wertkette
Bei der Wertkette steht das eigene Unternehmen mit seinen Prozessen im Fokus. Die Grundidee besteht darin, die „primären“ und „unterstützenden“ Aktivitäten im Unternehmen zu betrachten und diese Prozesse mit der Konkurrenz zu vergleichen. Das Ziel ist es, Wettbewerbsvorteile zu gewinnen, in dem man in einzelnen Prozessen besser ist als die Konkurrenz. Wettbewerbsvorteile können auch erzielt werden, wenn die gesamte Wertschöpfungskette effizienter ausgestaltet ist.




Quellen:
  • Tomczak, T., Kuss, A. & Reinecke, S. (2009). Marketingplanung. Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung. Wiesbaden: Gabler.
  • Burmann, C., Kirchgeorg, M. & Meffert, H. (2008). Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmenführung. Wiesbaden:Gabler.
  • Bild Wertkette: Kappes, C. (2010). Leistungsschutzrecht.
  • Bild Five Forces: Chris Muszalik (2007).
  • Bild Erfahrungskurve: Kirchgeorg, M. (o.D.) Wirtschaftslexikon Gabler.


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