Fehler sind wertvoll. Wenn Verursacher und ihre Organisationen aus ihnen lernen. Dafür brauchen Unternehmen eine Fehler- und Lernkultur. Zunehmende Komplexität globaler Märkte und beschleunigte Prozesse befeuern den Druck, immer schneller zu agieren. Damit steigt die Fehlergefahr – erst recht in Digitalisierungsprojekten.

Es gibt Fehler, die dürfen nicht geschehen, weil das Schadenausmaß so ungeheuerlich ist. Explodierende Dampfkessel, nicht gewartete Kraftwerke oder Industrieanlagen gefährden Menschenleben. Hochrisikotechnologie wird daher seit über 100 Jahren durch die technischen Überwachungsvereine regelmäßig geprüft. Auch Organisationen geben sich Regeln, Pläne und Controlling-Routinen, um Fehler zu vermeiden oder Schäden zu minimieren. Regierungen schaffen zudem gesetzliche Vorgaben, die korrektes Verhalten und die Grenzen definieren, in denen sich Unternehmen und ihre Akteure bewegen dürfen. In manchen Berufen und Branchen geht es aber nicht ohne starre „Checks and Balances“: Piloten arbeiten vor, während und nach einem Flug mit Checklisten, um Fehler zu vermeiden. Chirurgen operieren nach allgemein anerkannten Methoden und dokumentieren ihre OPs. Assistenzsysteme in Fahrzeugen helfen dabei, Unachtsamkeit frühzeitig zu erkennen und menschliches Versagen zu vermeiden. Sensoren, Aktoren und Regelsysteme in großindustriellen Anlagen sorgen für deren sicheren Betrieb oder für automatische Notabschaltung bei Abweichungen. Dadurch lässt sich aber menschliches Versagen nicht immer verhindern. Denn Menschen machen Fehler.

Im Gegensatz zu vorsätzlichem Handeln, das unter Umständen strafbewehrt ist, sind Fehler unbeabsichtigte Abweichungen von Regeln und Gesetzen. In den meisten Fällen haben sie nur geringe Auswirkungen. Oft kommt es nicht einmal heraus, wenn Mitarbeiter aus Schusseligkeit oder unter Stress Fehler machen. Die mittelbaren Folgen aber können langfristige Schäden verursachen. Ein schlechter Service oder immer wieder vorkommende Fehler des Personals können zu Reputationsschäden führen oder zu Abwanderungsbewegungen bei den Kunden. Betroffen ist das Unternehmen durch Umsatzeinbußen, die es durch die Reorganisation seiner Services unter Umständen wieder wettmachen kann. Passieren solche Fehler allerdings in einem Krankenhaus oder Pflegeheim, können Menschen dadurch sterben. Sind durch eine fehlerhafte oder manipulierte Software nicht Dutzende, sondern Millionen Kunden betroffen, kann das ein Unternehmen ernsthaft gefährden. Finanzielle und Reputationsschäden sowie Strafzahlungen durch Gerichtsurteile können die Existenz selbst von Konzernen gefährden.

Ganz besonders gravierend sind Managementfehler, die auf mangel- oder fehlerhaften sowie unzureichend verarbeiteten Informationen beruhen. Folgen daraus Fehleinschätzungen, kann die Entwicklung in die falsche Richtung laufen. Unternehmen gehen dann in die Insolvenz, wenn sie ihre Märkte falsch einschätzen und Kundenerwartungen zu spät erkennen. Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von Unternehmen, die in wenigen Jahren von der Champions League in die Regionalliga abstiegen oder in der Versenkung verschwanden.

Komplexität, Unsicherheit und Beschleunigung steigen mit Digitalisierung

Im Gegensatz zum vordigitalen Zeitalter hat sich mit der Einführung von Computern, Internet und Algorithmen zur Automatisierung von Prozessen die Geschwindigkeit erhöht. In immer kürzeren Abständen folgen Innovationszyklen, die durch den globalen und digital beschleunigten Wettbewerbsdruck Unternehmen zu schnellem Handeln zwingen. Nachdenken, saubere Analyse werden ersetzt durch hektische Umtriebigkeit. Fehler sind in solchen Situationen vorprogrammiert. So verwundert es kaum, dass im Dezember 2018 in einer Studie von Ernst & Young 85 Prozent der Führungskräfte und 80 Prozent der Mitarbeiter angaben, dass mit der Digitalisierung die Notwendigkeit für Unternehmen steigt, neue Wege zu gehen und damit auch die Gefahr, Fehler zu machen.

In der Studie „Fehlerkultur in deutschen Unternehmen“ befragte das Beratungshaus exakt 800 Mitarbeiter und 218 Führungskräfte aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen. Rund 80 Prozent der Führungskräfte gaben an, in den letzten zwei Jahren Fehler gemacht zu haben. Dadurch störten sie den Betriebsablauf, verzögerten Projekte mit finanziellen und Reputationsschäden. Und nach mehrheitlicher Einschätzung der Mitarbeiter wurden in ihren Unternehmen Fehler auch vertuscht. Denn die Angestellten meinten, dass nur 45 Prozent der Manager ihre Fehler auch zugeben konnten. 57 Prozent der Angestellten glauben zudem, dass Fehler in Unternehmen deshalb vertuscht werden, weil die Mitarbeiter befürchten müssen, als Überbringer der schlechten Nachrichten Konsequenzen zu erleiden. Und nur 40 Prozent im Top-Management reden offen über Fehler und geben damit ein positives Signal, dass sie mit Fehler konstruktiv und produktiv umgehen.

Entwicklerteams sind mit Fehlerkultur schneller erfolgreich

Dabei ist ein produktiver Umgang mit Fehlern DIE Chance, in der Digitalisierung eine hohe Schlagzahl zu erreichen und gleichzeitig sichere und zuverlässige Prozesse zu gestalten. In der Realität deutscher Unternehmen sieht es bei Fehlerkultur und -management aber eher trübe aus. Einen produktiven Umfang mit Fehlern erleben nur neun Prozent der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen. Und in lediglich vier Prozent existiert überhaupt eine Fehlerkultur, die über Hierarchieebenen hinweg eine offene Kommunikation fördert. Dieser Befund ist erschreckend, zumal es auf Teamebene wohl eine größere Bereitschaft gibt, über Fehler zu sprechen. Das ist auch dringend geboten, denn immer mehr Unternehmen führen agile Projektgruppen auch jenseits der IT-Entwicklung ein, delegieren Verantwortung und bauen Hierarchieebenen ab. So lange agile Einheiten ihre Ziele erreichen, werden sie gefeiert. Scheitern sie und passieren Fehler, greifen häufig alte Muster mit Schuldzuweisungen und einem Sündenbock. Eine systematische Analyse, um aus einem Fehler zu lernen, unterbleibt. Agile Einheiten machen aber Fehler, weil sie in der Regel auf unsicherem Terrain bei hoher Komplexität agieren und die Transformationsprozesse in einem Unternehmen vorantreiben. Nur eine systematisch etablierte und auf allen Ebenen funktionierende Fehlerkultur und ein schnelles Management der Fehler bieten hier Abhilfe.

Lernen könnten Unternehmen dies von den aus der IT bekannten agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum, Design Thinking und DevOps. Denn hier ist ein produktiver Umgang mit Fehlern in den Entwicklungsprozess Teil des Systems. Im Laufe der Entstehung dieser Programmiermethoden hat sich ein Kosten-Nutzen-orientierter Umgang mit Fehlern etabliert. Fehler sowie deren rasche Eliminierung sind quasi als Normalfall institutionalisiert. Da am Anfang eines komplexen IT-Projektes nicht alle Anforderungen bekannt sein können, da sich im Entstehungsprozess völlig neue Funktionen als sinnvoll erweisen und da sich durch Rückkopplung mit den Auftraggebern auch völlig unerwartete Herausforderung ergeben, sind regelmäßige Überprüfungsschleifen selbstverständlich. Agile Entwicklungsmethoden sind daher anfangs relativ fehlertolerant und organisieren nach jedem Entwicklungsabschnitt, sogenannten Sprints, schnelle Feedback-Schleifen. Statt in die Fehlervermeidung zu investieren, sind in agilen Methoden Evaluation und schnelles Testmanagement in inkrementellen Prozessen integriert.

Das führt zu einem entspannten Umgang in Projektteams mit Fehlern. Ein Schwarzes-Peter-Spiel, um einzelnen Teammitgliedern Versagen nachzuweisen, wird überflüssig. Durch die Einbindung der Auftraggeber in das Testmanagement erhöht sich die Transparenz. Und mit dieser Fehlerkultur entsteht ein offener Umgang und eine schnelle Korrektur, was im Ergebnis das Entwicklungstempo erhöht.

Fehlermanagement in Unternehmenskultur integrieren

Nun kann man einen Mittelständler oder Konzern nicht mit einer Projektgruppe von Entwicklern vergleichen, die vielleicht 15 oder 30 Köpfe zählt. Aber von den Prinzipien der agilen Prozessgestaltung können Unternehmen lernen. Dabei stehen sie vor drei Herausforderungen: Ein Fehlermanagement braucht eine kulturelle Verankerung, bedarf klarer Strukturen und muss bei den Führungskräften anfangen. Die kulturelle Verankerung gehört dabei in die Unternehmensleitlinien. Hierin sollte sich das Unternehmen als lernende Organisation definieren, die mit Fehlern offen umgeht, intern auf allen Hierarchieebenen konstruktive Kritik fördert und eine transparente Kommunikation im Umgang mit Fehlern anstrebt. Strukturell sollte ein einfaches System gegenseitig-kollegialer Evaluation dafür sorgen, dass Fehler rechtzeitig identifiziert und besprochen werden können. Wichtig ist, dass alle Beteiligten den Mehrwert erkennen, den ein strukturelles Fehlermanagement bietet. Denn mit der Erfahrung, dass sich positive Veränderungen daraus ergeben und alle davon profitieren, steigert auch die Bereitschaft und Motivation zu Veränderungen.

Die vielleicht schwierigste Herausforderung ist, eine Fehlerkultur auch im Management auf allen Führungsebenen zu etablieren. Denn mit reinen Selbstverpflichtungen und Sonntagsreden auf Betriebsversammlungen ist es nicht getan. Als Vorbilder ist ihr Verhalten und ihr Umgang mit Fehlern entscheidend, wie sich eine Fehlerkultur tatsächlich in einem Unternehmen in die Praxis umsetzen lässt. Um Manager zu einer offenen Fehlerkultur zu bewegen, haben sich Schulungs- und Coachingangebote sowie arbeits-, betriebs- und organisationspsychologische (ABO-Psych) Analysen bewährt. Hierbei begleiten Arbeitspsychologen auf verschiedenen Ebenen Führungskräfte und ihre Teams. Mit ihrer Expertise, individuellen oder Gruppenberatungen können sie den Prozess positiv befördern, damit sich ein Fehlermanagement erfolgreich etabliert.

Fazit: Fehlerkultur fördert Agilität von Unternehmen

Durch ein Fehlermanagement können Unternehmen nicht nur ihre finanziellen und Reputationsschäden begrenzen, die durch unweigerlich vorkommende Fehler entstehen. Langfristig erhöht sich die Lernfähigkeit einer Organisation. In den Köpfen der Manager und Mitarbeiter entsteht ein Prozessdenken mit gemeinsamer Evaluation, wie Teams, Abteilungen und Bereiche ihre Arbeit und auch ihre Zusammenarbeit mit Kunden, Kooperationspartnern und Lieferanten verbessern können. Durch die Vernetzung, die gemeinsame Reflektion und die offene Kommunikation werden Unternehmen insgesamt agiler und können dadurch die Herausforderungen der Digitalisierung besser bewältigen.

Autor: Markus Dohm* / Julia Krause

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